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轉發(fā)：學習濰柴精神｜譚旭光的關鍵一招，讓濰柴不斷突圍
改革開放是決定當代中國命運的“關鍵一招”。于國家民族而言如此，于企業(yè)而言亦是如此。
從一個瀕臨破產的地方國企，到中國內燃機行業(yè)的龍頭企業(yè)，再到一家在全球具有較強影響力的汽車及裝備制造集團，“濰柴奇跡”創(chuàng)造的背后，離不開濰柴人敢改敢闖的強大基因。
可以說，改革是濰柴不斷突圍、破冰前行的關鍵之舉。翻開濰柴的發(fā)展史，我們看到，每當濰柴遇到機制障礙、瓶頸制約、發(fā)展困局時，譚旭光總是帶領濰柴人，運用改革思維，創(chuàng)新辦法破難題、清障礙。正是一次次改革上的主動出擊，徹底改變了這個傳統(tǒng)國企的發(fā)展命運。
在發(fā)展進入新時代、全面深化改革進入新階段的大背景下，濰柴敢為人先、一往無前的改革精神值得全市企業(yè)和其他行業(yè)學習借鑒。
只有改才有出路——“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀念”與“不換思想就換人”
制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運。
看濰柴今日的輝煌，很難想象它20年前曾一度瀕臨破產。1998年，我國從計劃經濟向市場經濟轉軌已進入深水區(qū)，大批國企因無法適應，陷入虧損，中國國企改革的大幕拉開。濰柴也裹挾在其中：一萬多名職工6個月未發(fā)工資，賬面資金僅剩8萬元，內外債3億多元，管理混亂，人心渙散……
怎樣才能“活”下去？生死存亡的危急關頭，年僅37歲的譚旭光臨危受命后發(fā)出了改革的吶喊：“不改革，濰柴只有死路一條！只有改才有出路。”
如何改？“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀念。”譚旭光有自己的分析，如果干部的觀念陳舊，就無法領導出一個先進企業(yè)，這樣的企業(yè)就沒有希望；企業(yè)沒有一個競爭環(huán)境，就無法調動每一個職工的積極性，就會阻礙生產力的發(fā)展。
于是，濰柴的改革，以一場思想觀念的革新為開場白。譚旭光向全體員工作出“約法三章”的承諾：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅決不做。
短短的72字，像一個宣言，拉開了濰柴改革爬坡的序幕。
“約法三章”因為付諸實際行動而有了旺盛的生命力和感召力。譚旭光是最先執(zhí)行者，他撲下身子為員工做的第一件實事，就是償還拖欠員工6個月的工資。與現在銀行圍著濰柴轉的境況不同，當時銀行對濰柴是唯恐避之不及。譚旭光在銀行門口等了行長一整天，費盡口舌終于貸了1000萬元給員工發(fā)工資。在后來的改革中，全廠有20多名中層以上領導干部的親友下崗，但沒有一個人說情，更沒有一個人做手腳。 領導班子用實際行動踐行了“約法三章”，為職工做出表率，因而也得到了干部職工的支持。“約法三章”，重振了領導干部的士氣和職工的信心，成為后來濰柴的立企之本，始終約束、激勵、凝聚著每一個管理者。 改革，只有觸動深層次問題和矛盾，才能真正實現鳳凰涅槃、浴火重生。“約法三章”之后，譚旭光很快瞄準了內部機制之弊：人浮于事，管理混亂，1個人的活3個人干，3個人的飯5個人吃。就此，濰柴啟動定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項制度”改革。 在這場“硬碰硬”的改革中，濰柴直屬單位從53個減少到10個，干部由750人減到219人，在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。人員、機構的裁減，不只是身軀的改變，最關鍵的是讓“市場的基因”深入了人心，改變了職工的觀念和思維模式。 改革，是觀念的大撞擊、利益的大調整，每一步都充滿著矛盾和艱辛。當時的濰柴鑄鍛廠，改革力度最大，裁撤冗員最多。時任廠長徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對人身威脅，是在“扛著鍘刀搞改革”。 改革再難也要改！“必須切實轉變觀念，不換思想就換人，這一點堅定不移。”于是，抓產品質量、抓售后服務，治浪費腐敗、治辦事拖沓，一廠級領導5分鐘內被“決定”罷免，一滋事干部當天被開除，一年時間，上百人因產品質量問題下課…… 雞蛋從外打破是食物，從內打破則是新生命的開始。經過“約法三章”“三定”改革、“三項制度”改革后的濰柴脫胎換骨，1998年當年實現扭虧為盈。濰柴“活”過來了！ “迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，這是國企改革獲得成功的關鍵。”譚旭光直言不諱地表示：也沒什么太多新鮮的東西，只是我們敢于走革新之路，敢于一切從領導者自身做起，敢于把每件事情都認認真真的做到位，所以也就成功了。 只有闖才有新路——“不是我膽大，這是一個擔當和責任的問題。當一個人什么雜念都沒有的時候，就會把個人榮辱安危置之度外，變得無所畏懼，就一定能干出很精彩的結果來。” 只有接軌市場，企業(yè)才能長存。譚旭光作為改革的拓荒者，二十年前就率先帶領濰柴完成了國企市場化改革，成為國企改革的先行者和成功典范之一。
“企業(yè)想要做大做強，通過單一產業(yè)肯定不行，甚至通過單一市場也會有欠缺。”在濰柴脫困后，譚旭光并沒有抱殘守缺，敏銳地意識到進行體制改革、構筑現代企業(yè)制度的重要性。 體制改革怎么改？“只有闖才有新路。”濰柴提出了“多方位吸納社會資金，打破單一國有資本構成格局，實現投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)由此拉開了產權改革的序幕。 2002年，濰柴創(chuàng)造性地實施了“三三制”產權改革，即將占企業(yè)資產三分之一的高速機業(yè)務剝離出來，成立濰柴動力股份有限公司，并運作在香港上市；占三分之一的中速機業(yè)務和職工留在原有集團，形成國內最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設備生產基地；其余三分之一非主營業(yè)務全部推向市場。 這一改革，在今天看來依然超前。聚焦主業(yè)，剝離輔業(yè)，輕裝上陣，濰柴大步邁向市場。2002年行業(yè)內率先通過混改成立濰柴動力，引入境內外戰(zhàn)略投資者，推行核心人員持股，并于2004年在香港上市，成為我國內燃機行業(yè)首家在港上市公司，一步打通國際化道路，并為濰柴走進資本市場完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓濰柴進入了“起飛”軌道。 借助資本和市場的力量，濰柴迅速開展產業(yè)投資，完善產業(yè)鏈，加快實施了一系列戰(zhàn)略擴張舉措。其中對濰柴乃至行業(yè)影響最為深遠的就是重組湘火炬。2005年，濰柴10.2338億元并購湘火炬，整合了中國重卡的黃金產業(yè)鏈。2007年，濰柴動力吸收合并湘火炬，由H股回歸A股，開創(chuàng)了資本市場上的“濰柴模式”，被譽為中國資本市場全流通背景下最具創(chuàng)新價值的第一并購案例。通過實施產品經營與資本運營“雙輪驅動”，濰柴從一家單一的發(fā)動機企業(yè)發(fā)展為擁有多條整車整機黃金產業(yè)鏈、在國內外有重要影響力的汽車及裝備制造集團；通過跨國并購博杜安、法拉帝、凱傲集團及林德液壓的“歐洲三部曲”，以及美國德馬泰克和PSI公司的“北美二重奏”，企業(yè)國際化發(fā)展邁入新征程。 濰柴的改革是層次分明、思路清晰的，不是為了改革而改革，而是先圍繞生存再實現發(fā)展的改革模式。內部管理改革解決了濰柴“活”下去的問題后，濰柴通過產權改革讓步履蹣跚、負擔沉重的老國企完成了向現代化企業(yè)的蛻變?；厥?0年前的這場改革，仍然讓人感慨不已。 當時的濰柴，體制落后，背著醫(yī)院、學校、幼兒園等負擔，捆綁著10多個與主業(yè)不相干的工廠。有人戲稱“除了火葬場沒有，其余全都有”。職工在這個獨立的“小社會”里窩了幾十年，剝離輔業(yè)，堪比割肉切膚！改革的力度之大、影響之廣、阻力之多由此可見一斑。 唯有經歷陣痛，方能破繭成蝶。到2004年，分離改制的10多家工廠全部盈利。時任副廠長的劉祥伍，帶著零部件廠800多職工成立盛瑞傳動，成功研制出國內首款8擋自動變速器，獲國家科技進步一等獎，盛瑞也在新三板上市。 “20年過來，假設沒有那次剝離，我們就沒有今天。”回顧那次改革，譚旭光深有感觸。2016年，譚旭光應邀到山東某國企介紹經驗，講起這段故事，該企業(yè)的高管團隊聽了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。 為什么別人不敢改，偏偏譚旭光敢？譚旭光這樣回應：“不是我膽大，這是一個擔當和責任的問題。有的人不愿意去觸碰這個矛盾，我為什么要碰呢？就是要對濰柴負責，對濰柴所有職工負責。當一個人什么雜念都沒有的時候，就會把個人榮辱安危置之度外，變得無所畏懼，就一定能干出很精彩的結果來。” 改革只有進行時沒有完成時——“每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機制、新理念，讓企業(yè)的興奮點更加集中到技術、人才上，集中到堅持不懈打造核心競爭力上。” 良好的公司治理是基業(yè)長青的基本保證。2004年實現香港上市后，濰柴面對的環(huán)境變成了世界經濟舞臺。此時的濰柴，把管理變革的重點轉移到引進世界先進管理理念、實行精益管理上來，實現了企業(yè)管理的二次變革，走上了內涵式發(fā)展的道路。 20年來，濰柴從未停止對公司治理、集團管控、企業(yè)管理等的探索。濰柴動力涵蓋境內外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導客戶和高管團隊的跨地域、多文化股權結構，實現了公司股權結構的國際化和多元化，為經營發(fā)展搭建了一個結構合理、基礎牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺。在這一平臺上，濰柴的董事會建設日臻完善。 集團管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業(yè)務協(xié)調能力的高低。作為一家航母級公司，如何克服“船大難調頭”的不利影響？經過多年的經驗沉淀,濰柴理順了總部與各子公司的管理關系，基本架構起以產業(yè)為核心,高效率、扁平化的組織結構，在“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”的原則下，全面放開子公司具體事務，全方位落實子公司的權限，維護其作為獨立法人的主體地位，為子公司爭取了市場和社會資源，提升了子公司專業(yè)化經營能力。 略懂管理的人都知道，企業(yè)越小越好管，反之，規(guī)模越大、部門越多越難管。在濰柴這樣“恐龍級”的大型企業(yè)里，如何管得到一個部門、一個人，管得住一臺機器、一個釘子？濰柴探索搭建了跨部門溝通協(xié)作的工作平臺，以此破解“大企業(yè)病”。 如何將獨立的個體黏合起來，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學最核心的問題。濰柴在企業(yè)內部建立起適應市場要求的考評激勵機制，每年對干部隊伍中前25%的優(yōu)秀人員實施晉升獎勵，對后10%的人員進行降級淘汰，徹底根除了“領導能上不能下、員工能進不能出、收入能高不能低”的國企“通病”。嚴格考評之下，一位總裁助理有過降職一年的經歷，集團黨委書記有過被扣發(fā)半年工資的“待遇”。同時，以業(yè)績、能力、戰(zhàn)略為導向，濰柴建立研發(fā)技術、管理專家、工人技師等多個上升通道，為員工搭建起成長平臺，為奮斗者創(chuàng)造了良好的成長空間。 罰起來“從不手軟”，讓人“肉疼”；獎起來也是“絕不吝嗇”，讓人“眼紅”。嚴格的管理機制，激發(fā)起廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，為濰柴持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎。 全面推行WOS濰柴運營模式，以統(tǒng)一的管理秩序和管理語言，解決全球化經營問題；從組織創(chuàng)新到創(chuàng)新生態(tài)圈構建，用5年的時間搭建起國內行業(yè)最具競爭力的創(chuàng)新機制；2017年，在新興業(yè)務試水股權制改革，激活核心骨干創(chuàng)業(yè)激情…… 一路走，一路改；改得堅決，走得更快。改革，貫穿了濰柴20年的發(fā)展，也保障了濰柴20年的發(fā)展。對此，譚旭光表示：“國企改革只有進行時，沒有完成時。每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機制、新理念，讓企業(yè)的興奮點更加集中到技術、人才上，集中到堅持不懈打造核心競爭力上。”
編輯：何欣澤
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